La responsabilité du dirigeant évolue sans modification apparente des textes. De la faute de gestion classique à une appréciation plus globale de la gouvernance, les critères d’analyse se déplacent. Cette évolution impacte directement les contentieux en droit des sociétés et en procédures collectives.
Introduction
Le droit des sociétés et des entreprises en difficulté repose, en apparence, sur un équilibre clair : le dirigeant est libre de gérer, sous réserve de ne pas commettre de faute.
Ce principe trouve son expression dans les articles L.223-22 et L.225-251 du Code de commerce, qui n’envisagent la responsabilité du dirigeant qu’en cas de violation des dispositions légales ou réglementaires, de violation des statuts ou de faute de gestion.
En matière de procédures collectives, l’article L.651-2 du même code prolonge cette logique en subordonnant la mise à la charge de l’insuffisance d’actif à l’existence d’une faute de gestion ayant contribué à celle-ci.
Ainsi formulé, le cadre juridique paraît stable et protecteur. Il suppose, en théorie, une faute identifiable, caractérisée et causalement rattachée au dommage. Il consacre, en creux, une liberté de gestion, indissociable de la prise de risque économique.
En pratique, cela signifie que des décisions prises de bonne foi par un dirigeant peuvent, plusieurs mois ou années plus tard, être contestées et requalifiées, dans un contexte où les résultats sont connus.
Pourtant, l’observation de la pratique conduit à nuancer ce constat. Sans modification substantielle des textes, le contrôle exercé sur les dirigeants s’est sensiblement déplacé. Il ne se limite plus à la sanction de fautes manifestes. Il tend désormais à porter sur la qualité même du processus décisionnel : capacité d’anticipation, niveau d’information, cohérence des arbitrages, traçabilité des choix.
Ce déplacement trouve un appui indirect dans l’évolution des exigences de gouvernance : renforcement des obligations de transparence, élargissement de la notion d’intérêt social, développement des mécanismes de conformité et rôle accru des organes de contrôle. Le dirigeant est ainsi de plus en plus attendu non seulement sur ce qu’il décide, mais sur la manière dont il décide.
Dans le même temps, cette appréciation s’opère toujours a posteriori, à la lumière d’un résultat connu. Il en résulte un risque de relecture critique des décisions de gestion, dans laquelle l’échec tend à transformer l’audace en imprudence et l’erreur en faute.
Dès lors, le dirigeant est-il encore jugé au regard d’une faute qu’il a commise ou au regard de l’insuffisance de justification de ses choix ?
I. Responsabilité du dirigeant : un cadre juridique en apparence stable
A. Le maintien des fondements classiques
Le droit positif conserve, en apparence, une architecture stable. La responsabilité des dirigeants demeure fondée sur les dispositions des articles L.223-22 et L.225-251 du Code de commerce, qui n’envisagent que trois hypothèses : la violation des dispositions légales ou réglementaires, la violation des statuts et la faute de gestion.
En matière de procédures collectives, l’article L.651-2 du même code subordonne la mise à la charge du dirigeant de tout ou partie de l’insuffisance d’actif à la démonstration d’une faute de gestion ayant contribué à celle-ci (cf. notre article « La faute de gestion »).
Pris à la lettre, le système paraît cohérent et protecteur : la responsabilité ne saurait être engagée qu’à raison d’une faute identifiable, caractérisée et en lien direct avec le préjudice. Il en résulte, en théorie, une liberté de gestion, inhérente à la fonction même de dirigeant et nécessaire à la prise de risque économique.
B. Une notion historiquement centrée sur des fautes caractérisées
La pratique contentieuse s’est longtemps inscrite dans ce cadre. La faute de gestion y apparaissait comme une notion certes souple, mais structurée autour de comportements objectivement critiquables : poursuite abusive d’une exploitation déficitaire, détournement d’actifs, remboursement inopportun de comptes courants en période de difficulté, ou encore négligences graves et répétées.
Dans cette approche, la faute était lisible. Elle procédait d’un écart manifeste par rapport aux exigences minimales de prudence et de loyauté.
Le juge, tout en conservant un pouvoir d’appréciation, se gardait de substituer son analyse à celle du dirigeant, afin de ne pas entraver la liberté de gestion.
Ce schéma conserve aujourd’hui sa validité formelle. Il n’épuise cependant plus la réalité du contrôle exercé sur les dirigeants.
II. Faute de gestion et gouvernance : le déplacement du contrôle
A. Ceux qui ont le pouvoir de reproche
Le contrôle s’opère désormais moins sur la faute identifiable que sur la critique de la décision elle-même. Le dirigeant n’est jamais jugé dans l’abstrait. Il l’est par une pluralité d’acteurs, dont les intérêts convergent souvent vers une même conclusion : soutenir qu’il n’a pas décidé comme il aurait dû le faire.
Les associés ou actionnaires, d’abord, disposent d’un pouvoir d’action fondé sur les articles L.223-22 et L.225-251 du Code de commerce. Qu’ils agissent au nom de la société ou à titre personnel, leur critique ne se limite plus à la mise en évidence d’une faute manifeste.
Elle s’étend désormais à la qualité de la décision elle-même : insuffisance d’information, absence de préparation, choix stratégiques jugés imprudents.
Les organes de la procédure collective occupent, à cet égard, une place déterminante. Mandataire, administrateur ou liquidateur judiciaire, intervenant sur le fondement de l’article L.651-2 du Code de commerce, procèdent à une véritable relecture du parcours décisionnel du dirigeant. Ils reconstituent la chronologie des choix, identifient les alternatives qui auraient pu être envisagées et mettent en lumière les délais de réaction.
Dans ce cadre, il devient aisé de soutenir que le dirigeant a tardé, qu’il n’a pas anticipé ou qu’il a pris des décisions inadaptées. La décision discutable se trouve ainsi progressivement requalifiée en faute de gestion.
Les créanciers, même lorsqu’ils n’agissent pas directement, participent à ce mouvement. Par leur pression, par les informations qu’ils fournissent ou par les contestations qu’ils formulent, ils contribuent à orienter le contentieux. Leur objectif est constant : transformer une perte économique en responsabilité imputable au dirigeant.
Le ministère public, enfin, intervient dans une logique propre, notamment en matière de faillite personnelle ou d’interdiction de gérer. Son analyse porte moins sur des actes isolés que sur le comportement global du dirigeant. L’inertie, la désorganisation ou l’absence de réaction peuvent suffire à caractériser une défaillance, même en l’absence de faute spectaculaire.
Au centre de ce dispositif se trouve le juge. Saisi par ces différents acteurs, il opère une synthèse, qualifie les faits et statue. Mais il le fait toujours a posteriori, une fois le dommage réalisé.
Cette temporalité n’est pas neutre : elle favorise une relecture des décisions à la lumière de leur issue et conduit à transformer, selon les cas, une audace en imprudence ou une erreur en faute.
B. L’émergence d’un contrôle du processus décisionnel
Le contrôle ne porte plus seulement sur la décision prise, mais sur les conditions dans lesquelles elle a été élaborée. Le dirigeant est désormais attendu sur sa capacité à identifier les risques, à s’informer de manière suffisante, à envisager plusieurs options et à formaliser son raisonnement.
Pour le dirigeant, cette évolution implique un changement de posture : il ne s’agit plus seulement de décider efficacement, mais de pouvoir démontrer, à tout moment, que la décision était structurée, informée et justifiée.
Cette exigence ne résulte pas directement d’un texte, mais s’impose progressivement comme un standard implicite dans l’évolution du droit positif. L’article 1833 du Code civil, issu de la loi du 22 mai 2019, impose désormais que la société soit gérée dans son intérêt social en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité.
Sans modifier formellement le régime de responsabilité des dirigeants, cette disposition élargit le cadre dans lequel leurs décisions sont appréciées. Elle impose une approche plus globale de la gestion et renforce, corrélativement, l’exigence de cohérence, d’anticipation et de justification des choix opérés. La qualité de la gouvernance trouve ainsi, non dans un texte unique, mais dans la combinaison de ces exigences, un fondement juridique diffus mais réel.
Dans les sociétés anonymes comme dans les sociétés par actions simplifiées, les organes de contrôle disposent, en droit, de prérogatives réelles, mais dont l’exercice demeure, en pratique, limité et circonstanciel. Le conseil d’administration ou de surveillance, dans la SA, tient de l’article L.225-35 du Code de commerce un pouvoir de détermination des orientations et de contrôle de leur mise en œuvre.
Les assemblées d’actionnaires, quant à elles, interviennent notamment à l’occasion de l’approbation des comptes, moment privilégié d’interrogation de la gestion.
Le commissaire aux comptes peut, de son côté, déclencher une procédure d’alerte en présence de faits de nature à compromettre la continuité de l’exploitation.
Dans la SAS, ces mécanismes existent de manière plus ou moins structurée selon les statuts, mais reposent le plus souvent sur des droits d’information et des dispositifs contractuels dont l’activation dépend de la vigilance des associés. Dans tous les cas, ces organes ne sont ni en situation de supervision permanente, ni en mesure d’intervenir dans chaque décision de gestion.
En réalité, leur action s’inscrit dans des temporalités discontinues : l’approbation des comptes n’intervient qu’une fois par an, les réunions des organes sociaux sont espacées, et les mécanismes d’alerte ne se déclenchent qu’en présence de signaux déjà significatifs.
Il en résulte que, hors situations particulières, le dirigeant conserve une large liberté d’action et d’arbitrage au quotidien, sans contrôle immédiat ni validation préalable de ses décisions. Ce n’est que lorsque des difficultés apparaissent, ou lorsque les conséquences des choix opérés deviennent visibles, que ces organes retrouvent une effectivité, souvent dans une logique rétrospective.
Cette discontinuité du contrôle contribue directement au phénomène analysé : la décision, libre au moment où elle est prise, peut ultérieurement être réexaminée dans un cadre où les marges d’appréciation se sont resserrées.
Il peut paraître, à première vue, que l’introduction de critères à dominante sociétale ou environnementale dans l’appréciation du comportement des dirigeants relève d’une évolution marginale, voire étrangère au contentieux classique du droit des affaires. Pourtant, l’émergence de ces considérations devant les juridictions, à l’initiative de groupes de consommateurs, d’associations, voire du ministère public, comme l’illustrent certaines affaires récentes mettant en cause des groupes industriels pour leurs activités à l’étranger, contribue à modifier les paramètres d’analyse du juge (Illustration : Arrêt du 13 février 2024, Cour de cassation, Chambre Criminelle, Pourvoi n° 23-83.818).
III. La montée d’un risque de responsabilité sans faute clairement identifiable
La prise de décision du dirigeant peut désormais être appréciée à l’aune d’exigences élargies, tenant notamment à la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux visés à l’article 1833 du Code civil.
Sans constituer en elles-mêmes des fautes de gestion au sens traditionnel, certaines décisions peuvent être critiquées en raison des risques extra-financiers qu’elles révèlent ou de leur incohérence avec l’intérêt social ainsi entendu.
L’émergence de contentieux portés par des associations, des groupes de consommateurs ou, dans certains cas, le ministère public, contribue à intégrer ces paramètres dans l’analyse judiciaire.
À titre d’illustration, près de 200 riverains ont assigné, fin janvier 2026, les sociétés Arkema et Daikin Chemicals devant le tribunal judiciaire de Lyon, afin d’obtenir réparation de préjudices liés à des pollutions aux PFAS.
Cette procédure, initiée par des personnes physiques appuyées par des associations, témoigne de l’irruption de considérations environnementales dans le contentieux civil classique et de leur capacité à nourrir, indirectement, l’appréciation du comportement des dirigeants.
Le contentieux du contrôle du dirigeant tend à se nourrir de procès strictement civils qui, bien qu’extérieurs au droit des sociétés stricto sensu, participent à la formation d’un standard d’appréciation élargi du comportement dirigeant, dont certains paramètres ne relèvent plus du cadre classique du droit des affaires.
Ces évolutions offrent aux praticiens des leviers d’argumentation renouvelés, permettant de caractériser non plus seulement une faute ponctuelle, mais une défaillance plus globale de la gouvernance, susceptible d’irriguer également des contentieux en matière de procédures collectives ou de conflits entre associés.
A. La reconstruction a posteriori des décisions
Le contentieux de la responsabilité des dirigeants repose largement sur une analyse rétrospective. Les décisions sont examinées après la réalisation du risque, à un moment où l’ensemble des conséquences est connu. Cette situation favorise une reconstruction du raisonnement, dans laquelle il devient possible d’identifier, avec le recul, des alternatives qui n’avaient pas nécessairement la même évidence au moment où la décision a été prise.
Ce mécanisme conduit à une rationalisation a posteriori des choix, au risque d’une appréciation sévère de décisions qui relevaient, à l’origine, d’un arbitrage légitime.
B. L’effacement progressif de la frontière entre erreur et faute
Dans un environnement économique incertain, la distinction entre erreur de gestion et faute de gestion tend à s’estomper. L’échec, en lui-même, devient suspect.
L’optimisme peut être reproché, tout comme l’inaction. La prise de risque, pourtant inhérente à la fonction de dirigeant, est plus difficilement admise.
Il en résulte une réduction de la tolérance à l’aléa économique et une exigence accrue de prudence, dont les contours demeurent incertains.
IV. Diriger aujourd’hui : entre contrainte économique et risque juridique
A. Un environnement objectivement dégradé
Le dirigeant exerce aujourd’hui dans un contexte marqué par des tensions de trésorerie, des retards de paiement et une instabilité croissante des comportements contractuels. Ces éléments limitent sa marge de manœuvre et rendent certaines décisions particulièrement délicates.
B. Une exposition accrue à la critique
Dans ce contexte, chaque décision peut faire l’objet d’une relecture critique. Elle pourra être jugée tardive, excessive, insuffisamment documentée ou inadaptée. Le dirigeant se trouve ainsi exposé à une double contrainte : économique, d’une part, et juridique, d’autre part.
Les dirigeants sont aujourd’hui exposés à une évolution silencieuse de leur responsabilité.
Des décisions prises de bonne foi peuvent, a posteriori, être critiquées et requalifiées en faute de gestion. Le contrôle ne porte plus seulement sur la légalité des actes, mais sur la manière dont les décisions ont été prises, documentées et justifiées.
Dans ce contexte, sécuriser ses choix de gestion devient un enjeu juridique majeur. Dans de nombreux cas, le risque n’est pas identifié au moment où la décision est prise.
Nous accompagnons les dirigeants dans la sécurisation de leurs décisions et l’anticipation des risques de mise en cause de leur responsabilité.
Conclusion
La responsabilité des dirigeants ne se réduit plus à la sanction d’une faute de gestion clairement identifiable. Elle s’inscrit désormais dans un système où plusieurs acteurs disposent du pouvoir de reproche et où la décision est systématiquement réinterprétée à la lumière de son résultat.
Le déplacement est significatif. Il ne s’agit plus seulement de sanctionner des comportements manifestement fautifs, mais d’apprécier, au-delà de la faute, la qualité de la gouvernance. Le dirigeant n’est plus seulement jugé sur ce qu’il a fait. Il l’est sur sa capacité à démontrer qu’il a correctement décidé — et, plus encore, à résister à la critique organisée de ses choix.
Laure TRAPÉ, Avocat à Marseille
